3.1 金融行业数字化程度和未来发展方向

（本节选为《产业数字人才研究与发展报告（2023）》的第三章内容，因此从3.1开始）

数字经济时代，金融脱媒、利率市场化改革迫使传统金融行业加快转型。数字化转型是提升金融机构服务质效、补齐传统业务短板、推动新旧动能转换的迫切需要，也是增强金融服务实体经济能力、支持普惠金融发展、防范化解金融风险的重要抓手。

同时，疫情加速了金融行业数字化进程。疫情防控迫使金融机构纷纷推出线上“非接触”金融服务。随着数字经济和产业数字化加速度进一步提升，产业数字金融的渗透率将逐步提升。金融业内人士预计 2025 年产业数字金融规模将突破 400 万亿元，产业数字金融需求将愈加旺盛。

当前，金融行业数字化转型总体处于初级阶段，以银行业为代表的金融机构和监管机构通过成立金融科技子公司，或与互联网、科技公司合作开启数字化转型（图 3-82）。

3.1.1 顶层规划完善，金融各领域转型路径

在中国大中型传统金融机构，信息技术已由支撑业务向引领业务方向发展，推动着借贷、支付、投资、融资等领域变革创新（图 3-83）。

在金融科技领域，央行先后出台两份顶层规划。一是《金融科技（Fintech）发展规划（2019~2021年）》首提金融科技，明确了金融科技的基本定义是“技术驱动的金融创新”；二是《金融科技发展规划（2022~2025 年）》将“数字驱动”作为基本原则之首，并将“金融业数字化转型更深化”作为首项发展目标。在金融细分行业领域，2022 年 1 月银保监会发布《银行业保险业数字化转型的指导意见》，受众包括商业银行、金融资产管理公司、理财公司、保险公司及养老金管理公司等，目标是到 2025 年银行业保险业数字化转型取得明显成效。目前金融行业各领域数字化转型的具体举措详见图 3-84。

3.1.2 银行业数字化升级为核心推动力

中国金融行业数字化转型是以银行业的数字化升级作为核心推动力。银行业金融机构总资产占中国金融行业总资产的 90% 以上，银行业代表着金融产业数字化转型的最高水平。据公开统计，2021 年，披露年报的 30 家银行金融科技资金投入合计 1764.16 亿元，保险业和证券业的 IT 投入分别为 354.8 亿元和 303.55 亿元，前者约为后两者总和的 3 倍。

在科技投入方面，平安银行、招商银行科技投入比重最高，占营收比重超 4%，平安银行金融科技投入占营业收入比例达 4.36%，交通银行投入增速高达 50% 以上；在科技人才方面，招商银行、工商银行科技人员比例最高，招行和工行的科技人员占比均超过 8%（表 3-2）

3.1.3 行业整体处于数字化转型初期

技术、运营部门引领转型之路调查显示，绝大部分金融企业从个别部门开启了数字化转型。技术引领产品、营销的数字化创新，再慢慢全面带动整体组织架构转型（图 3-85）。高管和技术主管都认同研发转型在数字化战略中的优先地位，HR 认为人才数字化应当引领转型。

转型带来的盈利提升尚未显露，金融行业整体仍处于数字化转型初级阶段从投入力度和盈利转化角度来看（图 3-86），90% 的受访企业前期投入较大，尚未收回成本或盈利，与高科技企业前期研发投入大、盈利难情况相符。企业管理层、技术主管与 HR 均表示只有约 10% 的企业能够有所盈利。

3.1.4 持续释放数据潜能、重塑人才培养

数字化供应链、绿色、ESG、养老等为未来蓝海领域由图 3-87 可见金融科技企业的热门领域分布情况。

由图 3-87 可见金融科技企业的热门领域分布情况。

数字化转型思路方向：战略、机制、风险治理、数据、科技、人才组织保障

银保监会 2022 年 1 月发布的《银行业保险业数字化转型的指导意见》提出了金融机构数字化的原则、整体工作框架与工作标准要求，并详细列出了转型工作中需重点关注事项。未来数字化转型方向下的工作框架如图 3-88 所示。

金融企业自身：应突破转型困难，释放数据潜能、重塑人才培养

在企业高管视角下，金融企业在数字化转型中面临的五大困难（图 3-89）：数字化平台割裂、缺乏人才统领和支持转型、转型战略不明、技术更新太快，以及原有制度流程制约。企业未来应在数据融合运用、数字人才画像、数字化战略、数字化制度流程方面持续发力（图 3-90）。

金融企业未来数字化投入会持续增加

总量层面持续提高数字化投入水平是必然趋势。通过图 3-91 可见，超过 80% 的企业决策者表示会继续增加数字化投入，约占企业营收的 15%~20% 为最多选择。

数字经济时代，产业数字金融需求愈加旺盛。头部金融机构数字化程度显著提升，但整个金融行业仍处在数字化转型初期。未来，金融企业将持续加大数字化投入力度，充分释放数据潜能。赢得未来的数字化转型对传统金融从业人员提出了更高要求，数字金融人才是核心竞争力，金融机构需要发展和完善数字金融人才体系，积极应对未来。

 

3.2 行业人才现状、挑战及策略

近年来，头部金融机构的技术人员比重不断攀升，但目前从行业整体来看，总量层面人才缺口问题仍然十分明显。相比纯技术背景人员，理解金融知识、并能结合业务场景的“金融 + 技术”复合型经验型人才尤为短缺。

3.2.1 现状：普遍存在人才缺口、成熟人才难觅、薪酬领跑行业

（一）总量缺口：头部机构科技队伍壮大，但总体人才缺口仍突出

2018 年起，银行、保险、证券等行业头部机构的科技人员人数呈现爆发性增长，如工商银行的科技人员比重从 2018 年的 4% 翻倍至 2019 年的 8%（图 3-92）。

九成以上机构存在人才缺口，技术背景及业务场景人员占比普遍较低银行业协会、金融科技 50 人论坛连续两年发布《中国金融科技人才培养与发展研究报告》，揭示近年中国金融科技人才现状。2021 年技术人员队伍增大（图 3-93），但 97% 的机构仍存在人才缺口。

业务场景技术人员普遍稀缺

大力引进信息技术人员的同时，对业务场景技术人员的引进和培育力度不足，60.7% 的机构业务场景技术人员占比不足 5%（图 3-94）。

数字人才能力提升方向：战略、营销、数据分析、产品开发、数字化运营

企业技术主管和 HR 均认为顶层数字战略规划和落实能力最为重要，其次为数字化精准营销能力，直接关系到企业的营收，其后依次为支撑部门的数字技术及数字化运营能力的提升（图 3-95）。

（二）招聘渠道：校招为主，几乎无企业仅依靠社招

公开调查显示，近 80% 的金融机构以校招为主要招聘渠道。例如 2022 年春招中交通银行金融科技部门校园招聘合计多达 900 人。

（三）学历经验：高学历人才易得，成熟人才难觅

本科及以上学历是标配，仅 16% 的企业偏好零基础毕业生由图 3-96 可见，超 90% 的企业都希望数字人才拥有本科及以上的学历，超 30% 的企业倾向硕士研究生。84% 的受访企业希望招募到相关经验至少 3 年以上，只有 16% 的企业愿意接受零基础的毕业生或 3 年以下经验的人才。

以校招为主的方式使得人才实操经验缺乏，拥有丰富行业经验的人才成为最大缺口之一数字金融技术日新月异，拥有多年经验的高质量复合型人才较少，擅长数据科学、计算机等技术的人才多集中于在校生和刚毕业学生。相比 HR，企业技术主管对经验丰富人才需求尤盛，15% 的技术主管偏好深耕行业 10 年以上的成熟人才。提高金融数字人才融合业务和技术的能力，不能仅依靠外部招募，而须从企业内传统业务员工和毕业生出发在工作中培养人才，使业务人员更懂数据、技术人员更懂业务。

（四）薪酬范围：校招平均月薪资为 8000~15000 元左右

应届生薪资位于行业前列，近一半毕业生月薪达 10000 元以上，仅 3% 的应届毕业生月薪低于 5000 元。36% 的应届毕业生月薪在 8000~10000 元，是最集中的薪酬区间（图 3-97）。

 

3.2.2 挑战：快速技术更新使得经验型人才缺乏

金融企业在人才流通过程的三个环节——招聘、管理和培养中面临着不同的挑战。

（一）人才招聘：技能迭代速度快是最大挑战，经验型人才缺乏

高校教授的专业知识一定程度上与实践脱节。近年来技术快速迭代，计算机、信息专业成为热门，但决策者认为如何更好地衔接高校培养体系与职业能力需求仍是目前突破数字人才招聘难点的关键。HR 和技术主管则认为招聘的难点主要在于缺少有行业经验的技术人才。

（二）人才管理：探索如何建立崭新完整的人才管理架构

通过图 3-100 可见，站在 HR 角度，企业内部技术人员和业务人员缺乏协同并存在技术隔阂是最大管理挑战，反映产业数字化进程中技术部门仍处于从支持性部门向核心业务部门转型的初步阶段。文化因素也是常被忽略的重点挑战之一，新进数字人才与传统金融员工之间的文化隔阂可能会阻碍企业上下对数字化转型达成共识。

（三）人才培养：金融企业外部培养资源方面投入较少

通过调研可知，90% 以上的公司已形成独立的数字人才培养体系。由图 3-101 可见，60% 以上的企业表示已采用了 Mentor-mentee 项目导师制模式，企业数字人才培养方式以内部学习为主。企业应考虑借助外部专业资源，行业内也有待建立较为统一有效的数字人才培养体系。

HR 认为如何量化评估、管理人才培养的投入产出比是人才培养体系的主要挑战（图 3-102）。企业决策者认为明确区分管理型、技术型和应用型人才，也是人才培养的重要要求。另外，数字人才对业务场景缺乏敏感度和熟练度，以及企业对数字人才激励机制不够的问题也是比较大的挑战。

金融机构及员工最感兴趣的技术为人工智能、大数据、云计算、区块链（图 3-103）

3.2.3 策略：数字金融人才管理闭环

能够招聘、培养并留住具备技术技能的员工对于金融机构的数字化转型能力十分重要。对此，美国某大型银行的首席数字官在德勤全球数字化金融调查中表示：招聘技术人才不是问题，但如何使他们融入公司业务却非易事。为对应挑战，我们总结了数字金融人才管理闭环（图 3-104）。

快速掌握技能并赋能金融服务场景，是每一个金融企业面临的挑战，更是企业培养、发展和管理数字人才时考虑的焦点。金融企业需要构建符合自身资源禀赋的数字金融人才管理闭环，并充分运用至人才队伍培育中，使传统金融从业人员理解科技赋能的新型数字文化，这对传统金融从业人员都提出了新的要求。金融企业各部门人员需要更新知识体系，了解业务运营系统，掌握数字化技能。

 

3.3 产业链对应企业的目标人员结构特点

银保监会对管理、运营和技术型三类数字金融人才提出了明确的要求。对于未来人才培养，中银协首席信息官高峰表示，赋能数字化转型，数字金融人才应具备四类特征：知识和能力复合、数据驱动结合金融场景应用、科技推动业务创新、了解国际化前沿技术（图 3-105）。

成熟的数字化转型始于金融机构数字化战略，覆盖金融企业全条线业务部门，落实到各类金融业务场景及监管要求，需要前中后台全员掌握相应的数字化技能。

金融企业岗位一般按照前台、中台、后台部门设置和管理。金融风险管理“三道防线”即为贯穿前台、中台、后台的全面风险管理体系。

• 　 前台—业务部门：接触客户、直接创造利润。
• 　 中台—监督部门：不直接接触客户，对业务部门进行监督形成制衡。
• 　 后台—支持部门：全面支持公司运作。

 

3.3.1 前台业务人员

前台—业务人员：接触客户、直接创造利润。

3.3.2 中台监督人员

中台—监督人员：不直接接触客户，但接触前台业务人员，对其进行监督形成制衡。

3.3.3 后台支持人员

后台—支持人员：作为支撑体系，全面支持金融企业运作。

总之，随着金融数字化全面覆盖金融企业全条线业务部门，银行、证券 / 基金 / 资管、保险等金融子行业的前中后台人员都需要掌握相应数字化技能。这在当前数字化程度较高的头部成熟金融机构已经有所体现，包括前台精准营销、数字化获客、智能投顾；中台数字化风控、数字化运营、产品研发；后台核心系统开发、数据整合分析、数据仓库构建等。

具备过硬的专业知识、业务能力、丰富经验的复合型数字金融人才是企业赢得未来的关键所在。当前各行业数字化转型全面铺开，市场各类行业企业对成熟数字人才的争夺战愈加激烈，成为数字金融人才短缺的主要矛盾。

 

3.4 行业紧缺人才的供需状态

结合调研及近期招聘信息汇总分析，我们研究市场上的人才供需、分析数字金融人才短缺问题的具体情况，以期为金融企业数字人才招聘提供有价值的参考。

金融机构以传统批量校招为主要渠道，而高校信息科技相关行业毕业生更多流向数字化产业化行业。预计 2021 年至未来 5 年，金融科技人才需求总量超过 115 万人。金融机构对复合型人才需求连年激增，技术研究类岗位亦受限于成熟经验型人才不足而最为紧缺。

3.4.1 供需状态：数字金融人才整体供给不足

数字金融人才总体供给不足，近 50% 的企业面临供不应求矛盾；只有约 22% 左右的企业达到了人才供求平衡；32% 左右的企业人才过剩，此种情况或因其对人才的衡量标准更为严格（图 3-109）。

3.4.2 供给渠道：高校加快培养金融科技复合型人才

高校传统单学科的培养模式难以培育交叉型复合人才。目前，各大院校正陆续新设金融科技学科和课程。2017 年，上海立信会计学院首设金融科技专业。中国教育在线网站显示，截至 2022 年5 月，全国 77 所院校开设金融科技专业，数量较上年翻番。

受访的 110 位高校学生中，只有 13.64% 的学生将数字金融列为倾向的就业行业（图 3-110）。

受访学生中，67% 的学生本科毕业于计算机类专业，10% 的学生毕业于电子信息类专业，因此毕业生们自然会将招聘量更大、专业更对口的数字产业化行业列为就业首选，如互联网、人工智能、游戏、芯片行业等。

近 50% 的高校中，数字金融相关专业学生就业排名行业前五。总体仅次于互联网、人工智能和物联网，在所有产业数字化行业中位于前列，超过了新零售、生物医药和智能汽车。

虽然计算机类、信息类毕业生更偏好就业于数字产业化行业，但从实际签约结果看数字金融行业仍具极高吸引力，成功吸纳了近一半的该专业毕业生。

3.4.3 总量需求：金融科技人才需求总量超过 115 万

《金融科技人才需求与发展报告（2021 年）》A 根据国有大行、股份制银行、农商行、保险业、证券公司、期货、创投企业、小贷公司、担保公司、保理公司、金融科技企业等发布的招聘需求统计分析，预计未来 5 年每年人才需求约为 23 万人，人才需求总量超过 115 万人。

3.4.4 人才需求：复合型数字金融人才需求激增

代表性的金融机构 2021~2022 年校园招聘时格外加强了对金融与科技复合型应届生的关注，向复合型人才提供更高待遇、塑造更强吸引力（图 3-112）。

3.4.5 岗位需求：数据、产品、风控、运营类紧缺亦是关键

分析近半年招聘网站信息，全国范围总体需求 TOP20 热门职能中，运营型岗位（平台 / 用户 /社群运营、风控）需求量最大，其次是技术（数据分析、架构师）类。

需求最热岗位为客服专员：工作经验几乎零要求，月薪资也相对较低，约 8000 元。

薪资最高岗位为架构师、测试工程师等中高级技术类职位：占据 TOP20 岗位大部分，薪资约24000~45000 元 / 月。高技术人才虽然需求总量不高，但在人才格局中具有核心重要性，也是行业企业抢夺的焦点，合适人才难觅，导致紧缺。

剔除初级客服，紧缺岗位 TOP5 依次为数字化运营、数据分析、开发测试、风控及产品岗位。初级客服人员普遍需求量大，因其无职业门槛要求，也与新冠肺炎疫情发生以来线上客户服务需求显著增加有一定关系。将零门槛要求的客服除外，紧缺岗位 TOP5 依次为数字化运营、数据分析、开发测试等技术研发型岗位，其次是风控、产品等技术应用型岗位（图 3-113）。

数字金融人才整体月薪酬范围 24000~46000 元，平均月薪酬 11000 元左右。技术、产品、运营类岗占据 TOP20（图 3-114）。

数字金融人才区域分布以一线城市为轴心散开，上海、北京、深圳岗位需求量最大。新一线城市如苏州、成都、武汉、西安也能吸收很多数字人才（图 3-115）。

整体来看，各大金融机构逐年加强对于金融科技专场招聘的重视程度。金融科技人才争夺十分激烈，金融工程、数据科学、人工智能、云计算复合背景应届生颇受市场青睐。

在招聘中，金融机构面向最重要也最紧缺的技术类岗位给出了最高薪酬待遇，凸显其追逐技术人才的决心。运营、产品及营销岗仍是数量较大的招聘对象群体，是金融企业前台链接客户创造收入、中后台运营支持的支柱。

 

3.5 关键数字人才及其胜任力模型

综合考量招聘市场岗位需求热度、薪资水平，并结合金融业数字化转型的现状情况和实际需求，不考虑零门槛的初级前台客服人员，我们首先归纳五类关键数字金融岗位（图 3-116）：数据分析、数据建模 / 开发、产品管理、风险控制、数字化运营。

3.5.1 数据分析岗胜任力模型

相关岗位：数据分析岗、金融数据分析岗、商业数据分析岗、Java 岗、C++ 岗、Python 岗（实际招聘中以数字技能命名）。

岗位职责：运用数据统计分析方法，基于日常运维数据进行数据清洗、挖掘和分析；生成 BI报表、进行可视化操作；进行数据质量管理和评估；提出优化解决方案，结合业务场景进行技术和应用创新。兼具程序开发能力、数据分析能力是人才标准的加分项。

3.5.2 数据建模 / 开发岗胜任力模型

相关岗位：数据开发岗、算法工程师岗、数据库开发岗、数据架构岗、Web 前端开发等。

岗位职责：研究并开发数据挖掘 / 机器学习 / 智能合约算法及常用框架；开发基于云平台的金融信息系统；开发常见的微服务系统框架；设计共识机制 / 推荐系统 / 大数据分析系统；基于各类业务数据建立数据模型 / 数据库，解决业务问题。能够包揽程序开发、运营、维护全流程是人才能力的加分项。

3.5.3 产品经理岗胜任力模型

相关岗位：产品经理、产品助理、产品专员、数据产品经理、产品总监 /VP、产品运营岗。

岗位职责：结合客户市场需求进行产品规划、功能设计，输出产品需求文档；参与用户数据分析，进行流量细分、定向转化、用户分层；基于数据分析推动产品改进优化；监测竞品动态与行业情况，定期出具分析报告。

3.5.4 风险控制岗胜任力模型

相关岗位：风控算法研究岗、风控指标设计岗、业务流程风控岗、金融反洗钱 / 反欺诈岗。

岗位职责：审核借款金融业务的真实性与安全性，为系统开发工程师提供基础数据；根据国家和企业风险管理要求对金融业务的真实情况进行核实；针对业务流程、工作流程出发提出最小化风险的合理化建议。

3.5.5 数字化运营岗胜任力模型

相关岗位：运营助理 / 专员、社群运营岗、用户运营岗、平台运营岗、电商运营岗。

岗位职责：负责业务交割、对接客户、用户与市场；从用户数据出发，发现新的用户增长点，并提出切实可行的产品方案支持业务决策；负责核心功能的策略优化，配合产品经理进行产品功能设计的迭代。

实践中，前台客服 / 客户经理更要求销售才能、抗压能力或者良好的关系维护能力，对数字化专业技能的要求相对低一些。本节归纳的五类关键数字金融岗位涵盖了目前金融行业数字人才队伍的重点角色，主要包括数字化运营中台和技术支持后台部门。

当前，金融全方位开放，资管理财领域加快发展，对金融产品研发创新、用户 / 社区运营及流量分析等数字化要求更高；相应地，金融创新和业务变革程度加大了中台风控的难度；最后，未来数字金融是以数据驱动、融合应用为支柱，数据沉淀、积累，数据质量管控、数据仓库构建是各类金融持续发展的基础支撑。

 

3.6 最佳实践案例解析

由于银行业在中国金融体系中的特殊地位，大量客户、交易数据等多年沉淀和积累，这使银行业自然成为引领金融业数字化转型升级的驱动力。各类金融机构很早就提出“科技引领业务发展”，通过自建研发团队、科技赋能业务和人才，上线了各类项目对核心系统升级，更新打造各自引以为傲的系统。在此过程中，各金融机构也纷纷针对自身人才培养和发展需求打造独特的人才培育体系。

3.6.1 某国有大行整体数字化转型中的科技菁英人才培育计划

○　企业背景

2018 年起，某国有银行开始将加快数字化转型作为重要的发展战略，在关键技术自主创新、业务与科技融合创新、组织架构改革等方面发力。在银行业数字化转型中，金融科技创新人才正成为各家银行比拼实力的关键性因素，决定银行的竞争力。

○　痛点

转型前该银行面临金融科技人才人员不足、人数占比低的问题，2017~2018 年，金融科技人才（1.5 万人）仅占总员工人数的 4%。人才招不来、留不下主要源于两大痛点。

痛点一：该银行薪酬现状和发展空间有限。相比传统金融机构，互联网机构、创业企业、科研机构向毕业生开出的薪酬待遇与未来培养承诺更优厚，吸引了大多数信息科技毕业生。

痛点二：该银行职业发展天花板较低。银行的传统优势集中于信贷部门，纯金融业务人才升职与发展的可能性更大，对科技人才而言职业发展天花板限于信息部门，导致人才外流。

○　举措

2018 年起，该行迅速加强金融科技专业人才队伍建设。一方面积极引入金融、科技、数据复合型人才，加强与高校合作的方式，培养符合数字化转型发展需要的科技和金融复合型人才；另一方面通过薪酬等激励措施强化人才并留才。

亮点一：践行“选才、育才、用才、留才”的全流程人才策略（图 3-127），建立完整的数字人才建设体系

（1）招聘选拔环节，该行在校招时加强与高校、学术组织、竞赛组织等学术机构的合作，在社招时开辟数字人才招聘专场。

（2）人才培养与使用环节，该行推出“入职引导 + 专业进阶 + 项目实战”的科技菁英专属培养体系。入职时为新员工分配青年导师；定期为员工制订培训计划、记录成长档案、实现积分制管理；鼓励人才交叉轮岗，融合科技与业务经验。

（3）人才保留环节，该行提高科技人员总体薪酬；针对科技骨干给予特殊激励；以科研项目为单位提供专项奖励。

亮点二：定义人才分类方法、总体框架体系

该行将目标的数字人才定义为研发经理和产品经理两大方向，复合型、创新型、实战型三种类型。

研发经理主要从事新技术研究、应用研发、系统开发、信息安全、数据挖掘等工作。

产品经理主要从事建模分析、产品设计、项目管理及互联网金融营销支持等工作。

研发经理和产品经理都要求具有复合型背景，兼通金融知识与科技素养。而研发经理更偏好创新型人才，需要人才的差异性思维和探索式方案；产品经理则偏好实战型人才，需要人才更能理解和预测金融市场变化、需求波动。

○　成效

银行总体员工中，截至 2021 年底金融科技人才总数已达 3.5 万人，占全行员工的比例从 2018年的 4% 升至 8.1%，位居各大银行之首。

银行总分行新招聘的员工中，理工及 IT 专业背景的占比达 40%。

银行一级分行的管理层中，配备科技背景领导的分行占比达 40%。

 

3.6.2 某综合性金融服务集团自研平台 + 赋能内外部企业

○　企业背景

2018 年起，某金融集团开启数字化转型进程，其科技投入开始大幅增长至 25.75 亿元，同比增长 82%。2019 年，IT 资本性支出与科技人力继续分别以同比 35.8% 和 34% 的规模高速增长，科技人员（含外包）超过 7500 人。虽总体人数激增，但集团人才培养尚不成熟。

○　痛点

痛点一：数字人才战略落地难。针对不同部门的不同人才要求，人才培养体系无法直接复制迁移，每次落地时需要重新设计方案，因此落地成本较大。

痛点二：培训内容与业务场景脱节。学习发展人员所处情境远离业务场景；学习策略和内容设计方面的指导性和实操性有限；学习资源教科书模板化。

痛点三：对数字化员工个人成长晋升的关注不足，培训成果缺乏量化评估指标和监控手段。在培训过程结束后缺乏对人员提升成果、后续表现的跟踪和评价，无法激励员工或改善培训系统。

○　举措

该集团基于内部专业培育经验和科技技术积累，自研教育创新人工智能平台（图 3-128），意图为企业数字人才培养提供“战略 + 业务 + 个人”一体的一站式解决方案，并向个人提供终身学习服务。

亮点一：该平台对内建立人才培养体系，助力提升人才归属感和收获感。平台智能陪练功能使培训内容与业务场景深度融合，通过高频训练加速销售行为转化，助力产能提升；系列课程为保险、银行、投资等业务条线人员夯实基础知识；科技认证功能助力员工个人成长记录留存，为评估、激励保存数据基础，缓解了培训项目运营人力投入成本。

亮点二：该平台对外赋能“平台 + 内容 + 运营”一站式数字人才智能培训解决方案

该平台直接服务外部金融机构，例如，为南洋商业银行提供学习地图功能，针对客户对公、运营、个金、风控等核心业务板块核心业务设计搭建学习路径、分层次提升客户人员能力、把控员工升职制度。

同时，还与其他金融机构自研平台合作。例如，联合中天国富证券共建学习平台，结合双方投研资源和市场资源，以扩大公司业务产品影响力，满足了提高新业务培训速度的需求。

○　成效

对内人才培养效果显现。截至 2021 年底，该集团科技人员已超过 9000 人，同比增长 5.88%，占员工总数占的 22.32%，领先各大金融集团。平台三大功能得以实施，例如系列课程实现了深圳地区 100 万保险从业人员快速贯彻。

在此基础上，平台通过知识传递对外赋能，服务外部客户，并获互联网周刊职业教育 APP 排行榜第一位、《哈佛商业评论》拉姆·查兰管理实践奖、央视网年度“影响力 AI 智能教育品牌”等诸多荣誉奖项。

 

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